Customer Experience

En el escenario empresarial actual, es fundamental que la mayoría de las compañías busquen y sepan diferenciarse de los competidores, para asegurar y garantizar su futuro. Una de las prioridades estratégicas para alcanzar esas metas sería generar relaciones duraderas con sus clientes, es decir, fidelizarlos.

Como consecuencia de esta tendencia de fidelizar el cliente, en los últimos años han ido surgiendo nuevos roles y funciones dentro del ámbito empresarial, los cuales fueron configurando un área específica llamada “Customer Experience” (o experiencia del cliente, en español). 

El Customer Experience  se dedica a establecer una buena relación entre el consumidor y la marca, tratando de proporcionar altos niveles de satisfacción a los clientes, de manera que se conviertan  en consumidores fieles y defensores de la marca. Se trata realmente de poner al cliente en el centro de una estrategia comercial, escucharlo y crear de forma conjunta una experiencia memorable, para que nos compre, nos vuelva a elegir, quiera seguir con nosotros y nos recomiende.

En ocasiones, se generan situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se perciben como una simple mercancía, básica e indiferenciada. Es ahí donde el desarrollo de un departamento de Customer Experience constituye una propuesta estratégica. A veces, la estrategia estará puesta en descubrir cuales son todos los puntos de contacto con el cliente para poder gestionarlos y optimizarlos. En otras ocasiones, estará en ver a la venta como una ayuda al cliente y gestionarlo desde ese punto de vista. Lo elemental, es no desviarse del objetivo: diferenciarse de la competencia.

La gestión de la experiencia de consumo existe desde que funciona el comercio. Antes, esta experiencia sólo se tomaba en cuenta a partir del momento de la compra, mientras que ahora abarca todo el recorrido completo y los múltiples puntos de encuentro entre el consumidor y la marca.

El reto de la experiencia del cliente, tal como la conocemos hoy en día, tuvo sus inicios décadas atrás: sus primeros pasos aspiraban a que la marca y su valor lograsen sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada persona. En el año 1972, Al Ries y Jack Trout comenzaron a acuñar el término “posicionamiento” para dar nombre a un proceso que consta de tres pasos: analizar toda la oferta de un producto o servicio, determinar qué es lo que el consumidor valora, y teniendo en cuenta esto último, diferenciarse de la competencia.

Otro momento precursor sucedió a mediados de la década de 1980, cuando las empresas estadounidenses adoptaron el sistema TQM (Total Quality Management o de gestión de la calidad total), además de otras iniciativas centradas en el cliente. El concepto de satisfacción del cliente empezó a circular y muchas agencias de investigación de mercado comenzaron a estudiarlo.

Ya a mediados de la década de 1990, las firmas de investigación de mercado comenzaron a interesarse también por la gestión de la calidad y la consiguiente necesidad de conocer la satisfacción del cliente. Por esa época, Bradley Gale publicó “Managing Customer Value”, un libro en el que cual se divulgaba la idea de que garantizar la satisfacción del cliente no es suficiente, sino que se debía mejorar el cómo demostrar valor. El concepto de “customer value”, valor del cliente, indica otros aspectos de la experiencia que impulsaban el valor percibido por el cliente antes, durante y después de la compra. Sobrepasaba la gestión de la calidad y tenía en cuenta el precio, la comunicación, entre otros.

En el año 2003, tres autores publicaron en el Harvard Business Review, un método para evaluar la opinión que ha tenido un enorme impacto en la gestión empresarial actual. Se trata del Net Promoter Score (NPS), el cual elevó la preocupación por la experiencia del cliente a la dirección de las empresas.

Probablemente fue en el 2011 que el Customer Experience Management (CXM) se conformó como disciplina cuando se funda la Asociación de Profesionales de Experiencia del Cliente. La CXPA, sus siglas en inglés, se constituyó como un foro de expertos de distintas disciplinas, lo que ha reforzado su legitimidad.

En los últimos 20 años la relación de las marcas con su público consumidor ha dado un vuelco radical. La direccionalidad de las acciones iba desde la marca al cliente mediante un bombardeo de comerciales en TV, mails, llamadas, flyers, entre otros. La finalidad establecida por las marcas, era ser vistas tal y como ellas lo planificaran. Pero, en la actualidad el vector se invirtió y son los consumidores quienes construyen socialmente la percepción de las marcas. Ésto a través de sus experiencias con la marca, contadas en primera persona en redes sociales y demás canales (foros, sitios de opinión, etc.). Es por ello que la clave está en conocer los intereses que tienen los consumidores, y en base a ello, brindar experiencias emblemáticas. Para la administración de valiosa información, se han creado distintos software que ayudan a procesar las opiniones que se necesitan tener en cuenta para la toma de decisiones estratégicas.

Hoy, gran parte de las empresas se mueven en mercados maduros, hipercompetitivos, en los cuales los productos y servicios ofrecidos son casi idénticos (al menos en lo externo), cuya principal diferencia son los precios, y en ello radica la competencia. Los clientes ahora están más y mejor informados sobre lo que consumen, son exigentes y buscan productos personalizados. El cabio de paradigma está frente a nosotros: el cliente ya no busca solo cubrir sus necesidades básicas, sino a hacer más sofisticados sus procesos de compra y consumo, llevándolo a nivel superior: el de las emociones y experiencias que ese producto le hará vivir.

Según se trate de potenciar a una compañía, que ofrezca sus productos y servicios a través de una tienda física o mediante plataformas digitales, veremos que surgen algunas especificidades diferenciales al respecto:

Retail – Comercio minorista y directo al público

Nos referimos al proceso de venta que se da en las tiendas físicas, donde se está en contacto directa y presencialmente con el público. Allí la experiencia de venta tendrá en cuenta variables de tres tipos: ambientales, sociales y de diseño. 

En el grupo de las variables ambientales, se incluyen los elementos no visibles como la temperatura, la iluminación, la música o el olor dentro de la tienda. En cuanto a la segunda variable, es importante tener en cuenta que el espacio puede prestarse para el intercambio social. Fomentar esta faceta vincular, disminuye la percepción mercantilista, humanizando así a  las tiendas. El último factor, de los elementos  visibles, se puede separar a  los aspectos funcionales como los pasillos amplios, y a los estéticos, que dependerán exclusivamente del público-objetivo. 

Podemos sumar también a la experiencia de compra, dos momentos que suelen quedar en la memoria del consumidor: la pre y pos visita. Ese recuerdo puede incidir positiva o negativamente en la decisión sobre dónde ir a comprar en ocasiones futuras.

Compra online

Actualmente, en la mayoría de los casos, el primer contacto del cliente con la marca se da en entornos online, independientemente si la compra se efectiviza por ecommerce o en tienda física. Es por ello muy importante el cómo se lleve a cabo esta primera interacción, a la que debemos prestarle una atención cada vez mayor.

Existe una serie de puntos críticos que debemos tener en cuenta en cuanto a la relación y creación de experiencias con el cliente (actual y el potencial) en el entorno online. Ellos son:

• Búsqueda: todo lo relativo al posicionamiento SEO en buscadores de internet. 
• Branding: exposición uniforme de la marca para tener cierta notoriedad.
• Usabilidad: La facilidad de acceso a los contenidos y productos de la marca. La simplicidad respecto al diseño y las tecnologías que se utilicen para desarrollar las plataformas virtuales.
• Segmentación: cómo y dónde debemos lanzar las redes para captar la atención de cierto target de clientes, mostrando contenidos totalmente adaptados y creados en función de los intereses de los consumidores.
• Interacción multicanal: el reto que de que la relación sea transparente, uniforme y absolutamente satisfactoria, ante un cliente que dispone de multitud de vías de comunicación e interacción con la compañía, se debe afrontar estudiando cada vía en particular y el feedback adecuado en cada caso. 
• Conversión: la obtención de información del cliente que nos permita realizar futuras acciones de marketing con él.
• Feedback: la importancia del retorno y la valoración, surgido en base a opiniones y calificaciones de los clientes que se asientan en los sitios online.

Alrededor del Customer Experience se han desarrollado una serie de herramientas que permiten comprender la experiencia que viven los clientes, innovar y diseñar momentos memorables. Algunas de las herramientas más difundidas son:

Customer Journey Map

El mapa del viaje del cliente es una metodología que permite rastrear los diferentes puntos de contacto con la marca en cuestión, trazando así los movimientos de nuestro consumidor en un recorrido a través de los diferentes canales disponibles (online, televisión, diarios y revistas, etc. Conocer las diferentes rutas que toman y los puntos de contacto, permitirá plantear una estrategia para llegar a ellos.

Service Blueprint

El Service Blueprint (cianotipo o plano de servicio) es el plano detallado de la experiencia en un viaje específico del cliente, haciendo alusión a la metáfora del plano azul de base para la construcción de edificaciones. Éste aporta a profundizar el análisis de los puntos de contacto, mapeando los elementos que afectan el proceso de compra  tanto en la capa visible como la invisible, acerca de los procesos, políticas, sistemas, personas, y actividades entre bastidores que el cliente no ve.

Uno de los principales retos para la gestión de la Experiencia del Cliente, es medir la experiencia y centrarse en mejorarla, como paso esencial para aumentar la lealtad a la marca y la retención. 

Medir la relación que los clientes tienen para con la empresa es fundamental para  poder mejorar el intercambio. Establecer una forma de medir esta relación nos ayudará a poder accionar y tomar decisiones al respecto. A continuación desarrollaremos las principales métricas para gestionar el Customer Experience:

Net Promoter Score o Net Promoter System (NPS)

El NPS es sin duda el indicador más popular y utilizado a la hora de medir y gestionar el Customer Experience en las organizaciones. En el año 2006, Frederick Reichheld estableció en su libro “The Ultimate Question” (la pregunta decisiva), una pregunta clave que determina el grado de lealtad de un cliente para con una marca: “En base a su experiencia, ¿recomendaría esta marca (producto o servicio) a un amigo o familiar?”

Esta pregunta denota un mayor grado de vinculación emocional, por la implicación personal que pone en juego quien realiza una recomendación, respondiendo a través de una escala del 0 al 10. Las respuestas  se agrupan de la siguiente forma:

• 10 y 9.- Promotores. Los clientes con esta puntuación van a ser considerados como “promotores” ya que tienen el grado de vinculación y lealtad con la empresa que los lleva a ser un difusor de la marca. El desafío será mantenerlos.
• 8 y 7.- Neutrales. Este grado de puntuación considera a los clientes como “neutrales”, es decir que su comportamiento no implica una vinculación con la empresa a ser tenida en cuenta. El desafío será que dejen la neutralidad y pasen a ser promotores.
• 6 al 0.- Detractores. En este rango, los clientes  se considerarán como de un comportamiento que disminuye la lealtad y la vinculación con la organización en el tiempo. El desafío será encontrar las fallas que llevaron a que no nos recomienden y revertirlas, además de conseguir que nos vuelvan a elegir a pasar de la mala experiencia anterior.

El NPS se calcula entonces como la diferencia entre el porcentaje de Promotores y Detractores. Como resultado se obtiene un valor que va en escala de -100, si todos los clientes fueran detractores, a 100, si todos los clientes fueran promotores.

Al ser tan sencillamente planteada, esta métrica se ha convertido en una de las más elegidas en el ámbito del Customer Experience, y adoptada rápidamente por las organizaciones, ya sean pequeñas PyMEs o grandes corporaciones. 

Customer Effort Score (CES)

El Customer Effort Score o CES, es una métrica que surgió en 2010 y propone un nuevo sistema de medición. Se basa en la idea de que las empresas no deberían enfocarse en sorprender al cliente, sino en reducir el esfuerzo que a ellos les tome resolver sus necesidades. Esto dio lugar al índice del Customer Effort (esfuerzo del cliente), el cual se basaba en dar respuesta a la pregunta “¿cuán fácil le ha sido obtener lo que necesitaba de esta empresa?”. Se cree que cuanto menor ha sido el esfuerzo, mas satisfacción producirá en el consumidor y por ende la lealtad a la empresa/marca, crecerá. 

Este modelo puede aplicarse en cualquier proceso que implique la interacción del cliente con la marca, y ayuda a las empresas a identificar problemas. Por ejemplo, podemos encontrar un problema con un formulario online (como el de los datos personales para hacer una compra) que lleva a algunos clientes a desistir. Entonces allí se identificaran las posibles confusiones o dudas y se simplificara el formulario o se brindaran instrucciones más claras.   

Benchmarks de la experiencia del cliente

Resulta necesario obtener información comparada de la eficacia del área de experiencia de cliente apoyándose en rankings y estudios comparativos que evalúen a todas las empresas bajo los mismos criterios.

En unos 10 países de América y España se realiza un estudio que mide la Experiencia del Cliente de al menos 200 empresas, con la idea de aportar elementos comparativos para conocer las mejores prácticas a nivel internacional.  Aportan mediante ello un indicador, que es el BCX o Best Customer Experience.

El BCX se compone de 3 dimensiones, basándose en los tres ámbitos a través de los cuáles las compañías pueden generar un vínculo emocional con sus clientes:

• Experiencia con el producto. En qué medida los productos o servicios de la empresa generan valor a la experiencia del cliente resolviendo sus necesidades reales.
• Experiencia con las interacciones. Si las interacciones con la empresa son fáciles y agradables.
• Experiencia con la marca. Si existe el sentimiento de conexión emocional con la marca.

El tamaño de la organización determinará qué y cuántos conformarán el equipo de Customer Experience, dependiendo a su vez de los bienes que ofrece la empresa, ya que podría centrarse en la experiencia digital, la experiencia de persona a persona o una combinación. En la práctica habitual, no es un área que trabaje por sí sola, sino que se relaciona constantemente con otros colaboradores y departamentos, que trabajando en conjunto y bien comunicados, hacen realidad el mejoramiento de la experiencia del cliente. Como en todas las reparticiones, se hace imprescindible el rol de un líder que pueda guiar la estrategia y delegar la implementación para garantizar los objetivos del área.

Los siguientes puestos se proponen a modo de sugerencia, definidos por roles o responsabilidades de los miembros del área, aunque no todas las compañías puedan tener que realizar las mismas tareas.

- Coordinador de CX (jefe del área).

- “Voice of Customer Program Manager”, es quien releva y/o analiza los datos de las encuestas y mapeos.

- Operador de comunicaciones internas del Customer Experience.

- Analista de estrategia digital (personas que se centran en la experiencia digital y saben cómo gestionarla en todos los canales).

- Diseñadores UX

Como hemos desarrollado hasta aquí, una mejor experiencia hará que las personas nos prefieran más que cualquier otra compañía, que estén dispuestos a pagar un mayor precio e incluso que no les importe recorrer más distancia sólo por poder conseguir nuestro producto o servicio teniendo otras alternativas más cercanas. La recomendación de un consumidor multiplica los clientes de una compañía y, por consiguiente, su rentabilidad.

El objetivo primordial reside en entender qué oportunidades hay para mejorar el proceso, teniendo en cuenta el uso de las metodologías antes mencionadas. Desde la integración de bases de datos (gracias a plataformas CRM que contengan toda la información de nuestros clientes), hasta la formación de nuestro personal de atención al cliente para ser capaces de relacionarse con éstos por las más novedosas vías de comunicación. Desde este objetivo debemos esforzarnos porque la experiencia del cliente sea siempre la misma, donde conozcamos quien es cada cliente independientemente si nos llama, nos escribe o nos visita, y solo así lograremos mayores tasas de fidelización.

La información es conocimiento, y conocer quién es cada cliente y qué pretende recibir de nosotros es una información que debemos obtener y usar con responsabilidad y deseos de mejorar, por nuestro bien económico y por lograr mayores índices de satisfacción de nuestros clientes.

La estrategia de poner a los clientes en el centro y dejar de pensar solamente en los bienes o servicios que se producen, exige de un gran esfuerzo: crear condiciones para que sean ellos quienes nos elijan y nos prefieran. Para que ello suceda se necesita tener bien definida un área dentro de la empresa: un espacio, un equipo, objetivos, y demás. A largo o mediano plazo esto nos ayudará a dar ese valor diferencial que se busca.

Asentarse demasiado en la dirección general

Dentro de los diferentes proyectos de Costumer Experience existe una serie de errores que se repiten. Uno de ellos es dejar el control del diseño estratégico en manos de los altos mandos (como el CEO) en lugar de que se encargue un equipo especializado en el tema. La dirección estratégica que pueden tomar las actividades del área CX da lugar a que los directivos quieran interferir con prioridades que no son las planteadas. Es necesario que los profesionales del área tengan la solidez necesaria para no ceder, para marcar el rumbo y sostenerlo en base a un plan, datos y proyecciones.

Percibir o tratar el área como un departamento de “Atención al Cliente”

Customer Experience no se trata de dejar al cliente contento, sino de comprender qué es lo que lo mantiene feliz y cuáles son los caminos para que vuelva a elegirnos una y otra vez. La experiencia del cliente implica el servicio al cliente, pero también todo el recorrido que éste hace para con la empresa. Se debe trabajar a todo nivel: personas, procesos, políticas, procedimientos, tecnología, entre otros aspectos, para que una empresa pase de tener un enfoque centrado en el producto, donde generalmente se mide el rendimiento de sus áreas de manera individual, a convertirse en una con una cultura centrada en el cliente, en la que todos tienen claro cuál es el impacto de su rol en la experiencia del consumidor.

El componente cultural que subyace en toda compañía

El gran obstáculo que muchas veces pasa desapercibido, suele ser el factor cultural de la organización, siendo la variable que más repercutirá en el éxito o el fracaso de las acciones que se desplieguen desde el área de Customer Experience. Los valores que subyacen, los prejuicios, cómo se concibe el cliente y la organización, las prioridades que se manejan históricamente en la compañía, tienen una incidencia en la gestión del negocio.

Las transformaciones que desde el Customer Experience se requieren, implica en parte que los colaboradores de la empresa sincronicen su mindset y sus comportamientos con los objetivos que persiguen las estrategias del área. Es fundamental, entonces, lograr un engagement de los empleados. Muchos estudios llegaron a la conclusión de que si los trabajadores están comprometidos, ello repercute positivamente en la calidad de una CX.

Cambiar del típico servicio de Atención al Cliente por Customer Experience

Una estrategia de CX debe ser proactiva y planificada, no reactiva. Son muchas las organizaciones que se enfocaban sólo en el proceso de seguimiento posventa y sus primeros pasos fueron exitosos, pero a medida que el mercado, la competencia y los clientes evolucionan, ya no alcanzaba solo con hacer ello, sino que es imperativa la necesidad de anticiparse al proceso de interacción cliente-comercio de manera programada/diseñada y de forma profesional.

Focalizar en la selección y desarrollo del personal

Es imposible querer clientes felices teniendo empleados que no se sientan felices o a gusto en la propia empresa para la que trabajan. Si en el ambiente de trabajo se sienten inadecuados o incómodos, ¿con quién demostrarán esa frustración? Éste desafío se promueve desde la incorporación del miembro de la organización, teniendo en cuenta sus habilidades blandas, hasta la capacitación constante in-company. Conseguir que los colaboradores sientan cada interacción con el cliente como clave, que tengan capacidad de decisión para ayudar a crear mejores experiencias y reconocer cuando consiguen hacerlo, redundará en beneficio de la estrategia del Customer Experience. Se buscará que los empleados sean “clientes internos”, los primeros de la empresa, los que deben recomendar desde el total convencimiento, a elegirla. Si ellos no se sienten orgullosos y felices de pertenecer a la compañía, si no se sienten confiados de recomendar el producto o servicio que ella ofrece, la empresa tiene un grave problema a subsanar. En simples palabras, hay que involucrar al empleado en la marca.

Siendo el objetivo principal de las organizaciones comerciales el ganar dinero, la experiencia del cliente es una estrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relación para el cliente y por tanto para la compañía. Por ello, es de altísima prioridad contar con un área especializada y profesionalizada que ponga en marcha las herramientas pertinentes para el estudio, investigación y medición del impacto que genera la marca en su público al que apunta vender. Rever y rediseñar constantemente las formas de interacción con el cliente teniendo en cuenta sus necesidades concretas, es una tarea compleja que hay que estar dispuestos a asumir si es que se quiere estar a la altura de las circunstancias, dentro de un mercado altamente competitivo y cambiante.